Durante los últimos cuatro años, he estudiado los momentos en que las personas deciden alzar la voz respecto de un tema ético y qué es lo que dicen cuando lo hacen. He recopilado historias de ejecutivos en todos los niveles, con un foco particular en los primeros años de sus carreras y en individuos que tienen cosas positivas que contar. Estos testimonios, junto con investigación de la psicología social sobre la toma de decisiones, arrojan luces sobre lo que hace posible que las personas sean francas cuando se topan con conflictos éticos en el trabajo.
EXCUSAS Y SILENCIO
Cuando un ejecutivo se topa con un problema ético, lo más probable es que también escuchará o se dirá a sí mismo una de cuatro racionalizaciones clásicas para permanecer en silencio.
- Es una práctica estándar. Es probable que Jonathan se encuentre con esta excusa cuando cuestione el informe de las ventas trimestrales de su grupo. Aunque esta clase de distorsión es común, no disminuye el hecho de que eso es poco ético o el peligroso efecto dominó que después tendría sobre la empresa.
- No es para tanto. Cuando Maureen, una ejecutiva de ingeniería de producto de una firma de sistemas computacionales, supo que había 5% de fallas en el proceso de barrido único con el que su grupo reconfiguraba los discos duros, tuvo la certeza de que algunos clientes recibirían un equipo reacondicionado, pero todavía con información del dueño anterior. Sus colegas argumentaron que ningún cliente se había quejado, que de todos modos era improbable que se produjera algún problema y que nadie querría asumir el costo de resolver este tema en tiempos de recortes presupuestarios.
- No es mi responsabilidad. Usted o sus colegas pueden sentir la tentación de decir que son demasiado nuevos para opinar o que carecen de la suficiente autoridad. Los empleados jóvenes a menudo reciben este mensaje de los demás, pero me sorprendió descubrir que a los altos ejecutivos les pasa lo mismo. Por ejemplo, Denise, una vicepresidenta senior y directora de operaciones de un hospital regional, tuvo la corazonada de que un consultor de confianza le proporcionaba un análisis financiero impreciso a su CEO. Ella temía que el resultado fuera que su jefe tomara una mala decisión respecto de si vender o no vender la institución. Sin embargo, ella era nueva en su puesto; el CEO la había traído desde un cargo como enfermera ejecutiva y aún estaba aprendiendo los rudimentos de su nuevo puesto. Sabía que el CEO creía en la venta y a ella la inquietaba que sus aportes no parecieran tan creíbles como los del asesor experto de su jefe. En efecto, cuando mencionó el tema por primera vez, el CEO desestimó sus inquietudes y su derecho a participar en la toma de la decisión.
- Quiero ser leal. Muchas veces, las personas sienten que existe un conflicto entre hacer lo correcto y ser leal a sus compañeros de trabajo, a su jefe o a su empresa. Aunque este tema de la lealtad a menudo puede representar un dilema ético genuino, por lo común es simplemente una racionalización. Por cierto, Jonathan enfrenta esta tensión. Corregir el informe trimestral de las ventas de su grupo reducirá los bonos de compensación de todos y sus colegas lo pueden acusar de deslealtad.
ENFRENTAR EL PROBLEMA
Para la mayoría de las personas, alzar la voz sobre un tema ético es más difícil que, por ejemplo, mostrarse en desacuerdo con los colegas respecto de si aumentar los precios o cambiar de proveedores. Pero un cambio de perspectiva puede contribuir a que los ejecutivos eleven sus voces cuando es necesario.
- Trate el conflicto como un asunto de negocios. Aborde la conversación como lo haría con cualquier presentación importante de negocios, es decir, apóyela con una cantidad convincente de detalles, adáptela a su audiencia y hágala dentro de un contexto apropiado. Las cuestiones sobre valores son asuntos de negocios y deberían ser tratadas como tales.
- Reconozca que esto es parte de su trabajo. Los empleados tienden a visualizar los conflictos éticos como aberraciones, como si los distrajeran de su trabajo ‘real’. Eso es derechamente falso. Pensar detenidamente en estos conflictos y hacer algo al respecto es un aspecto normal de la vida profesional de los directores de finanzas, los ejecutivos de márketing, los directores generales y de cualquier otra persona con un cargo de responsabilidad.
- Sea usted mismo. Usted tiene una forma característica de expresarse frente a sus colegas y es mejor ceñirse a ese estilo cuando levante la voz sobre un tema ético. Yo hablé con ejecutivos arriesgados y de gran empuje sobre los momentos en que ellos habían planteado un tema ético y me dijeron más o menos esto: “Disfruto defendiendo mi punto de vista y desafiando a los demás”. Para ellos no tendría sentido, y ni siquiera parecería auténtico, adoptar un enfoque más conservador o tímido en las conversaciones sobre temas éticos.
- Desafíe las racionalizaciones. Quizás la táctica más poderosa es echar por tierra las racionalizaciones comunes del actuar poco ético. Cuando los colegas aleguen que cierta conducta corresponde a una práctica estándar, usted simplemente puede responder: “Si esto es lo habitual, ¿por qué existe una norma que lo prohíbe?” o “si es algo esperado, ¿nos sentiremos cómodos revelándolo a la prensa?”.
- Convierta su posición de ‘novato’ en un activo. Es común pensar que uno no puede abordar un conflicto ético porque es muy nuevo o muy joven. Pero algunos ejecutivos a quienes entrevisté usaron justamente esas cualidades como una excusa para plantear una pregunta en apariencia ingenua y abrir así una discusión: “Tal vez haya malinterpretado algo, dado que soy nuevo, pero creo que estamos creando un problema al publicar los resultados del próximo trimestre como si fueran los del mes pasado. ¿Acaso no creen que nos vamos a ver envueltos en un ciclo adictivo?”.
- Exponga el pensamiento incorrecto de lo uno o lo otro. A menudo, las racionalizaciones están basadas en dicotomías falsas. Es decir, si en una ocasión el mercado competitivo parece premiar la conducta poco ética, suponemos que nunca premiará las elecciones éticas. Esto se convierte en una excusa típica. Creemos que hay que elegir entre el idealismo ingenuo y el nihilismo cínico. La realidad es más compleja: el comportamiento ético a menudo es premiado, aunque no siempre.
- Haga que los riesgos de largo plazo sean más concretos. Existen investigaciones sobre sesgos de decisión que muestran que los costos y beneficios de largo plazo se perciben como menos tangibles que los de corto plazo. Aquí la mejor estrategia es hacer que las preocupaciones de carácter más general resulten más concretas y, por ende, más urgentes.
- Presente una alternativa. Las personas temen ser etiquetadas como defensoras de la moral si alzan la voz. Eso no es lo que suele sucederles a quienes presentan alternativas inteligentes frente a acciones poco éticas. Escuché muchas historias sobre comunicadores eficaces que ayudaron a cambiar algo importante y muy pocas sobre defensores de la moral.
La gente de negocios tiende a ser pragmática. Si no creen que es posible defender eficazmente sus valores, probablemente no se tomen la molestia de intentarlo. Por esta razón, los líderes de todos los niveles de la organización no solo necesitan demostrar su propio compromiso con el comportamiento ético, sino brindar oportunidades para que los empleados presencien y practiquen dicha conducta. Cuando toda la organización conoce estas historias, todos los empleados comienzan a sentir que es posible defender sus valores.
La lealtad puede chocar contra la ética
Donald era el presidente del consejo de administración de una firma de tecnología de punta, cuyos altos ejecutivos se vieron involucrados en un escándalo por adulterar la fecha de sus opciones de acciones. Incluso después de que había tomado todas las medidas recomendadas por los asesores legales externos (ordenar una investigación especial, despedir a los ejecutivos involucrados, contratar a un nuevo director con una reputación de integridad a toda prueba), la firma todavía estaba siendo castigada por la prensa y seguía con problemas en Wall Street.
Entonces, sus asesores se inclinaron por una limpieza del consejo, que incluía al propio Donald. Si bien él llegó a creer que sus asesores tenían razón, le preocupaba que si renunciaba e instaba a sus colegas a hacerlo, sus reputaciones serían dañadas y todos se convertirían en blancos de litigios.
La responsabilidad fiduciaria parecía chocar de frente con la lealtad personal.
Referencia: Diario El Comercio, Sección Economía, 13 de octubre de 2010.
